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Projektportfolio – Management in Krisenzeiten

Prioritäten neu setzen

Dr. Sven Söhnlein

„Pläne sind nichts, Planung ist alles.“ (Dwight D. Eisenhower) – Das ist wohl für viele Unternehmen, Organisationen und Projektverantwortliche das Motto der Stunde. Krisen, wie die gegenwärtige Corona-Pandemie, bringen das Projektportfolio durcheinander und
schaffen damit erstmal große Unsicherheit: An was sollte jetzt überhaupt noch gearbeitet
werden (und an was nicht)? Welche Ressourcen stehen noch zur Verfügung? Wie kann die
Zusammenarbeit organisiert werden? Diese Fragen müssen im Licht dramatisch veränderter Randbedingungen neu beantwortet und transparent in der jeweiligen Organisation kommuniziert werden. In diesem Artikel wollen wir versuchen, einige systematische Ansätze für die Beantwortung dieser Fragen zu beschreiben.

Abb. 1: Kriterienkataloge für den Normal- und Krisenbetrieb

Gewöhnlich basiert das Projektportfolio einer Organisation auf einem festen Kriterienkatalog, der eine Priorisierung der Projekte und Programme erlaubt [1]. Letztendlich ist dieser Katalog die Entscheidungsgrundlage, für oder gegen die Durchführung einzelner Projektvorhaben. Auch die schon laufenden Projekte werden in regelmäßigen Abständen anhand dieses Katalogs evaluiert. Positiv bewertete Projekte werden weiterverfolgt, negativ bewertete Vorhaben sollten hingegen konsequent gestoppt werden. Auch in Krisenzeiten hilft so ein Kriterienkatalog, unter völlig geänderten Randbedingungen zielgerichtet zu agieren. Hierzu sollten die neuartigen Voraussetzungen in den Kriterienkatalog fließen, und bisherige Aspekte (welche in der KrisenSituation eine untergeordnete Rolle spielen) ersetzen. Abbilung 1 zeigt hierzu eine exemplarische Umsetzung. K.O.-Kriterien, wie gesetzliche, betriebliche oder vertragliche Pflichten, bleiben dabei bestehen. Die strategischen Kriterien werden jedoch angepasst. Ein gutes Beispiel für eine kurzfristige strategische Neuausrichtung, ist die gegenwärtige Umstellung vieler Automobilhersteller auf die Entwicklung von Medizintechnik-Produkten [2]. Der neu erstellte Krisen-Katalog kann dann zur Bewertung des Projektportfolios herangezogen werden. Das Ergebnis sollte eine neue Projektliste sein (Abbildung 2).

Abb. 2: Projektportfolios für den Normal- und Krisenbetrieb

Hierbei fallen
nicht nur (vorübergehend niedrig-priorisierte) Projekte weg, sondern es wird auch Platz geschaffen für Projekte, die neue Chancen mit sich bringen: Projekt X könnte hier bspw. die kurzfristige Produktion von Beatmungsgeräte-Komponenten oder Schutzmasken durch einen Automobilhersteller stehen [2].

Im gleichen Zuge empfiehlt es sich, die Projektorganisationen zu aktualisieren (sprich, welcher Mitarbeiter arbeitet in welcher Rolle an welchem Projekt). Hierzu kann es bei der krisenbedingten dezentralisierten Arbeitsweise hilfreich sein, eine projektweite Übersicht der Projektbeteiligten und ihrer Erreichbarkeit zu erstellen: Wer nutzt welche Kollaborationsplattform oder Videokonferenz-Software? Wer ist wann und wo erreichbar? Die Ergebnisse der Neu-Priorisierung des Projektportfolios und der Projektstruktur mit Rollen und Erreichbarkeiten sollten dann transparent in der Organisation bzw. Organisationseinheit kommuniziert werden [3]. Das schafft auch in schwierigen Zeiten Klarheit, zumindest was die Projektlandschaft angeht.

REFERENZEN
[1] Projektportfolio-Management: Strategisches und operatives MultiProjektmanagement in der Praxis, Matthias Hirzel, Martin Sedlmayer und
Wolfgang Alter, Gabler Verlag, Auflage: 3, 2011
[2] Wenn Autoschrauber zu Medizintechnikern werden, Tagesspiegel,
28.03.2020, https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/fahrzeugbauerals-krisenhelfer-wenn- autoschrauber-zu-medizintechnikern-werden/25690738.html
[3] Ratgeber Projektportfolio-Management – Fallen im Projektmanagement, Marcus Berger und Dr. Thomas Henkelmann, Computerwoche,
12.06.2012, https://www.computerwoche.de/a/fallen-im-projekt-management,2514162,

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